תכנון וייעוץ ארגוני הינו אחד התחומים הראשונים בפעילות ביז – ויזן , במסגרתו ניתן ייעוץ ותכנון ארגוני לגופים גדולים כגון: ביה"ח הדסה בירושלים, משרד העבודה והרווחה, עירית ירושלים ,משרד החינוך וחברות בניה גדולות. 

במסגרת הגופים הנ"ל בוצעו פרוייקטים של תכנון ויישום מבנים ארגוניים חדשים, תכנון תהליכי עבודה חדשים, הקמת מערכי נוהלי עבודה, שיפור וייעול תהליכים , הקמת פרוייקטים של מחשוב בקנה מידה גדול, טיפול ביחסי גומלין בין יחידות המטה במשרדי ממשלה לבין יחידות הקו במחוזות במערכת החינוך, ובמשרד הרווחה.השתתפות בוועדות ממשלתיות לבדיקת נושא בחינות הבגרות ובחינת שיטות אלטרנטיביות לביצוע הבחינת ומניעת דליפת הבחינות. 

בשנים האחרונות הייעוץ הארגוני מתמקד בחברות ועסקים במגזר הפרטי. 

במגזר העסקי אין מסורת  של  תכנון ארגוני , הגדרת תהליכי עבודה, תהליכי ייצור , קבצי נוהלים המגדירים איך ינהג כל עובד בכל תהליך, הגדרת תפקידים. 

במרבית המקרים הגדירו בעלי העסקים באותו אופן את התייחסותם לתכנון הארגוני:

בעל מוסך גדול במרכז: " את דרכי התחלתי כמכונאי רכב, עם הזמן הוספתי שותף, הפעילות החלה לגדול, אחד הייבואנים בחר בנו כמוסך מורשה, הכניסות גדלו עוד יותר, המחזורים גדלו, צוות העובדים גדל, אני במקור מכונאי מעולה אך מעולם לא למדתי לנהל עסק גדול ! "

סימפטומים לתכנון ארגוני לקוי 

1. לקוחות אינם מרוצים מהשרות והתלונות מצטברות ללא טיפול.
2. הצעות מחיר אינן מטופלות .
3. אין עמידה בלוח זמנים, סחורות ושרותים אינם מסופקים בהתאם להתחייבות

4.  ויכוחים ואי הסכמות בין עובדים ומעבידים לגבי סמכויות, אווירה כללית לא חיובית בקרב העובדים.
5. הבעלים בחברה/עסק מבצע עבודה של מי מהעובדים הארגון.
6. אי שביעות רצון של הלקוחות מהמוצרים ומהשרות .
7. נטישה של לקוחות.
8. תהליכי עבודה שאינם קבועים, ומידי פעם מתבצעים באופן אחר.
9. תחושת הבעלים של חוסר שליטה בכל הנעשה בחברה, תקציבים, עלויות פרוייקטים, רווחיות, הכנסות, וכד,

היעוץ הארגוני על ידי גורם חיצוני

אחד העקרונות בייעוץ הארגוני הוא כניסה של גורם מקצועי אובייקטיבי וחיצוני אל העסק. תפקידו ל"צלם את המצב הקיים"  להגדיר את הליקויים בתכנון הארגוני, בתהליכי העבודה  ובאיכות השרות. 

ההגדרה של הליקויים חייבת לנבוע מתאור המצב הקיים ולהתבצע בשיתוף עם הבעלים והעובדים בארגון, זאת כדי להפוך אותם שותפים לתהליך ההטמעה הקשה בסיום התהליך.

על היועץ הארגוני 

הייעוץ הארגוני הינו משימה רגישה מאוד בארגון באשר יש בה כדי לשנות כפיפויות, לבטל סמכויות, להוציא / להזיז עובדים בארגון, לשנות תהליכי עבודה והרגלים שהושרשו בארגון, להכניס אוטומציה ומחשוב בארגון,לפגוע במי מהשותפים מארגון או מי מבני משפחתו. 

הרקע של היועץ הארגוני יגיע או מהתחום ההנדסי או מתחום הסוציולוגיה או הפסיכולוגיה החברתית ארגונית.

לבד מהרקע האקדמי יש חשיבות רבה לניסיון שנצבר בכל נגיעה בתכנון ארגוני.

המשברים כתוצאה ממסקנות היועץ מחייבות ניסיון בעיקר בתהליך ההטמעה  העלול  להכשיל את כל חברי הארגון,

היסודות בתכנון ארגוני

1. הגדרת אסטרטגיה כללית של החברה/ עסק.

       כשלב ראשון בתכנון הארגוני יש להגדיר את הבסיס, האסטרטגיה , מה הייעוד של הארגון המתחדש, לבד מהישרדות ורווחיות. מי הן אוכלוסיות היעד, איזו רמת מוצר, איזו רמת שרות. אין זה מספק לקבוע שהיעד הינו האוכלוסיות הגבוהות ביותר,  יש בכך כדי לוותר על הציבור הרחב ולהתמקד בעשירון העליון.

על בסיס אותו עיקרון, רמת מוצר גבוהה משמעותה, שאין מייצרים מוצרים זולים, לדוגמא: בתחום התכשיטים  אפשר להתמקד בתכשיטי יהלום וזהב 24 קראט,  או תכשיטים שערכם ללקוח נע סביב מספר עשרות שקלים.

הגדרת האסטרטגיה העסקית אינה סתמית, היא חייבת לקחת בחשבון את סביבת הענף, מחסומי כניסה, תפעול שוטף, אפשרויות מימון, המוצר, הספקים, הלקוחות, המתחרים .

מאותו שלב בו הוגדרה האסטרטגיה העסקית ניתן לעבור לשלבים הבאים.

2. הגדרת מבנה ארגוני פונקציונאלי. 

הקו המנחה בתכנון המבנה הארגוני הינו לאסטרטגיה העסקית, והמיומנויות של כח האדם הקיים בארגון. מומלךץ להשתדל ולהעזר בכח אדם קיים כדי לא לזעזע את המערכת ולייצר התנגדויות.

באותם מקרים בהם תהיה נגיעה בעובדים בכירים או הבעלים, יש לבצע הכנה מוקדמת וזהירה.

במסגרת הגדרת מבנה ארגוני יש להבחין בין צוות המטה, וצוות הקו.

צוות המטה כולל את המנכ"ל, וכל היחידות התומכות במערך הייצרני. בין היתר נכללים במטה מח' כח אדם, מח' כספים, מח' שיווק, יועצים למניהם,מח' תכנון אסטרטגי, מחלקת פרסום ומחלקות נוספות שאינן יצרניות ומוגדרות במאזן החברה "הוצאות שכר הנהלה וכלליות".

יחידות הקו – הינן כל היחידות הפועלות כדי לייצר באופן ישיר את מוצרי ושרותי החברה. בניהן: עובדי הייצור, מכונאים, עובדי שרות לקוחות, מתכנתים, כתבים, 

על בסיס חלוקה זו יש להגדיר תחילה את המחלקות והיחידות  הנדרשות בארגון, ולקבוע  את הגדרות התפקיד של כל עובד.

התוצר הסופי של שלב זה יבוא ליידי ביטוי בשרטוט מלבנים שיכילו את בעלי התפקידים השונים, ובקוי קשר בין המלבנים המציינים את מוטת הכפיפות וייחסי הגומלין בין בעלי התפקידים השונים בארגון.

הגדרת תפקידים

מפרטת את מגוון הסמכויות, המטרות  והמטלות של התפקיד וכן את הדרישות המקצועיות של התפקיד לצורך מכרז או איתור עובד.

התוצר הסופי יהיה דף הכולל את המרכיבים הנ"ל ויהיה חלק מקובץ נוהלי החברה.

הגדרת תהליכי עבודה מרכזיים 

לכל ארגון, עסק, חברה ישנם מספר תהליכי עבודה מרכזיים האופיינים לו, תהליכים אלו אמורים להיות מוגדרים מראש כספר החוקים של החברה.

במסגרת הגדרת תהליכים נקבע מראש מי צריך לבצע מה ומתי, כך נמנע ויכוחים בין העובדים בתוך הארגון, לא יהיו שתי מחלקות  או אנשים המטפלים באותו שלב בתהליך, רמת השרות תשתפר.

כ"כ נגדיר את מטרות התהליך המביאות ליידי ביטוי את אסטרטגית העסק כפי שנקבעה בתחילת התהלית.

התוצר הסופי הינו תאור של התהליך על שלביו השונים, מתי מתחיל ומסתיים השלב. כ"כ תאור גרפי של התהליך בדומה לתאור של תוכנית בתכנות, שלב אחר שלב (שם המבצע במלבן השלב), התמודדות שם שאלות ברירה ופיצולים  בתהליך.

  הקמת קובץ נוהלי עבודה

     יש הנוהגים להסתפק בסעיפים שנדונו לצורך הקמת קובץ הנוהלים, אך בארגונים גדולים נהוג לייצר קובץ נוהלים מתוך הנחה שהנוהל נועד לגורמי פנים וחוץ, לעומת הגדרות תפקידים ותהליכים המהווים מידע פנימי של הארגון , תהליך העבודה מגדיר איך ומי צריך לבצע מה

הנוהל מגדיר את חוקי החברה –  לדוגמה- אין לבצע הזמנה ללא חתימה של חשב ומנהל טכני.  כך מנהל הייצור ידרוש את שתי החתימות ע"ג טופס ההזמנה בטרם יתחיל בייצור. איש לא יוכל לטעון מול מנהל הייצור מדוע לא ביצע את ההזמנה. יש חוק חברה הקבוע בנוהל.

התוצר הסופי – ספר נוהלים כרוכים, הניתנים לשינו ועדכון בהתאם להחלטות של גורם מרכזי בארגון. אך לא לעיתים קרובות.

הגדרת רמת שרות

רמת השרות הינה נגזרת של האסטרטגיה העסקית, לרמת שרות גבוהה יש משמעות מבחינת עלויות: כ-א, מדניות החלפת מוצרים, התארגנות מיוחדת, זמני תגובה וכד'.

רמת שרות ממוצעת אינה מחייבת תגובה מהירה, החלפת חלקים,וזמני תגובה מיידיים.

אמנת שרות – בענפים שונים מוגדרת אמנת שרות המנסחת את קוד ההתנהלות של הארגון מול הלקוחות, זמני תגובה, רמת השרות, העמדת הלקוח במרכז וכד'.  תפקיד אמנת השרות היא לשדר ללקוח הפוטנציאלי ולעובדי החברה את רמת כללי ההתנהלות של הארגון.

הטמעת תהליכי עבודה 

כל התוכניות וההגדרות האסטרטגיות הינן פרוגרמה ע"ג נייר , השלב הקריטי הינו הטמעה של התוכניות באגרון המסויים.

במקרים רבים ההטמעה נכשלת, אורכת זמן רב מידי, או מעכירה את יחסחי העבודה בתוך הארגון.  

חשוב מאוד שההטמעה תתבצע על ידי מי שבנה את תוכנית העבודה.

חשוב מאוד שההטמעה תתבצע בשיתוף מלא של העובדים אך מבלי שיהיו בה שינויים מהותיים בהתאם לאנטרסים של העובדים.

חשוב לבצע את ההטמעה ע"פ לוח זמנים מוסכם מראש. 

ישנן רגישויות וטכניקות  רבות נוספות כחלק מתהליך ההטמעה.

אימון מנהלים

ענף מאוד צעיר יחסית המתמקד בשכבת ההנהלה בעסק.

במסגרת האימון מוקנים למנהלים כללים והרגלי עבודה נכונים ויעילים , התמודדות עם קונפליקטים בארגון או עם גורמים מחוץ לארגון. תכנון זמן, התנהלות מול כפיפים, ניהול ישיבות צוות וישיבות עבודה, שיטות מעקב אחר הפעילויות בארגון. נקודת המוצא של המאמן הינה האינטראקציה המוצלחת של המנהל מול ובתוך הארגון בו הוא פועל. 

יתרון יחסי יש  לאותם מאמני מנהלים שהינם בעלי ניסיון בניהול פיננסי וארגוני מוכח.הראיה שלהם היא רחבה יותר ולוקחת בחשבון פרמטרים נוספים המשפיעים על המנהל

מהו תהליך רה אירגון ?

בחינה כוללת של  יחידה ארגונית או תהליך , תוך ניתוח המצב הקיים, איתור הכשלים והצבת מערכת של המלצות המבוססת על היעדים והאסטרטגיה של האירגון.

• זהו תהליך בו מוגדרת מראש המסגרת הארגונית שתעבור את תהליך הר אירגון. יש חשיבות רבה לתיחום המסגרת הארגונית על ידי הגוף המזמין.

ניתן לבצע רה אירגון ברמת המחלקה, אגף, יחידה, מחוז וכד' .  כ"כ ניתן להגדיר תהליך מרכזי שיעבור את חווית הרה ארגון, לדוגמה: תהליך קליטת ילדים במשפחות אומנה, תהליך התשלומים הממשלתי וכד'.

מתי יש ואפשר לבצע  תהליך רה ארגון ? אין לבצע רה אירגון מידי שנה, או מידי חילופי הנהגה, כך שלמימד הזמן  יש משמעות במענה לשאלת התדירות. לא נפרט בשלב זה את הסיבות החשובות ביסוד מימד הזמן.

תהליך או יחידה ארגונית הניצבים בפני תמורות מואצות באופן הפעילות והטכנולוגיה מחייבים תשומת לב מיוחדת, באשר יש לבצע בהם התאמות מידי פעם. יש לבצע  רה ארגון במצב בו התנהלות הגוף הנבדק אינה תואמת  את התמורות בענף: לדוגמה, מערכות ותהליכי מחשוב, תהליכי שרות, תהליכי שיווק וכד'

ניתן ומומלץ לבצע רה ארגון ביחידות או תהליכים ארגוניים שלא נבחנו במשך שנים רבות, שיש לגביהם תלונות רבות לגבי השרות, תקינות התהליכים, תקינות המבנה הארגוני, תקינות פיננסית וכד'.

מהי מטרת תהליך רה-ארגון ?

לספק  לנו יחידה ארגונית או תהליך, שנבחנו, אותרו ליקויהם והותאמו לסטנדרטים של תפקוד מתוך פרספקטיבה של לפחות 5 שנים הקרובות. אם נידרש לבצע תהליך רה-ארגון מחדש לפני תום תקופת הפרספקטיבה, יש בכך כדי להעיד על כישלון הר- ארגון שבוצע, או שיבוש במערכת קבלת ההחלטה על רה-ארגון מחדש.

מה נבחן בתהליך הרה-ארגון?

במסגרת תהליך הרה-ארגון נשתמש בכל הכלים העדכניים ללימוד ובחינה של יחידה או תהליך ארגוני. לרבות:

• לימוד ואבחון היחידה הארגונית: אסטרטגית הארגון, מבנה ארגוני, מוצרים ושרותים, תהליכי עבודה מרכזיים, תהליכים פיננסיים, פרמטרים ונתוני מדדים בפעילות.
• צילום מצב קיים גישת הנשר המאפשרת ניתוח תוך ירידה ברזולוציה. ראה מאמר בנושא.
• הצגת התמונה בפני המזמין, על בסיס העיקרון כי מעצם הצגת  המצב הקיים ינבעו הליקויים.
• מיפיו הליקויים. ותכנון מחדש של היחידה או התהליך הארגוני.

הסיכונים בתהליך הרה-ארגון?

• הרס של תהליך או יחידה ארגונית עובדת. הדוגמאות לכך הן רבות, וכל מי שעסק בתפקיד ניהולי ראה לא מעט תהליכים או יחידות ארגוניות שפסקו לתפקד כראוי בתום תהליך הרה-ארגון.
• אי קריאה נכונה של הנתונים והמפה הארגונית – עלולים לפגוע בתהליך הרה-ארגון, ולגרום נזק לעיתים בלתי הפיך. באחת החברות שבדקתי נעשתה בדיקה על ידי כלכלן שבחן את 3 מרכזי הרווח של החברה. ומסקנתו היתה כי מרכז רווח אחד הינו הפסדי ומעיק על רווחיות החברה ויש לסגור אותו. מרכז רווח זה היה חדש יחסית, הושקעו בו מספר מליוני שקלים. המלצתו התבססה על בחינת הפעילות במשך 8 חודשים ומסקנתו הייתה כי ממוצע ההכנסה החודשי אינו מגיע לנקודת האיזון ולכן יש להפסיק את פעילות יחידת רווח זו על עובדיה, ויתר מרכיביה. לכאורה, חשיבה כלכלית נכונה שבסיסה, ביטול מרכז רווח מפסיד יביא שיפור ברווחיות יתר מרכיבי החברה.

למעשה, בבדיקה בשיטת ה AGLE APPROACHE      הסתבר כי  מרכז הרווח כבר

בחודש השני עבר את נקודת האיזון, ועד חודש חמישי היתה מגמת עליה, אחוז הרווח הגולמי נע סביב 31% ( נאה לענף). אך !!!  בשלושת החודשים האחרונים הבעלים של הקבוצה פיטר את מנהל היחידה. כך נותרה ללא מנהל, המכירות ירדו באופן משמעות.

עד כדי הפסד צורב.  וכל שנדרש היה להחזיר את מנהל היחידה לעבודתו או להביא מנהל אחר במקומו. יחידה רווחית בתהליך עליה,  נסגרה בשל אי קריאה נכונה של הנתונים, ניהול לקוי ואגו.

כישלון בתהליך ההטמעה

           היא אחת הסכנות הניצבות בפני כל תהליך רה-ארגון. שהרי בתהליך ההטמעה היועץ  הארגוני נאלץ "לגעת" בבעלי תפקידים, בסמכויות, בקידום, כפיפויות, ותק של עובדים. ברקע נמצאים ועדי העובדים וקבוצות לחץ והשפעה. חוסר ניסיון ורגישות עלולים להכשיל את כלל התהליך ואת מערכת היחסים בתוך הארגון.